Ugrás a főmenüre.

Magyar vállalatok tapasztalatai a Távol-Keleten

Monori Gábor, az MTA Világgazdasági Kutatóintézetének munkatársa egy hónappal ezelőtt érkezett Hanoiba, hogy a magyar kis- és középvállalatok számára üzleti környezetfelmérést végezzen az indokínai térségben. A kutatás leghangsúlyosabb területe Vietnam. A munka további célja, hogy rávilágítson a vietnami–magyar kapcsolatokban rejlő kritikus pontokra, egyrészt a kedvező lehetőségek, másrészt a veszélyek szempontjából. Az elmúlt egy hónapban, a többtucatnyi szakmai és kötetlen beszélgetés során, a kutató az előzetes tervnek megfelelően, nagymennyiségű, az üzleti életből szerzett információt gyűjtött össze. A kutatómunka további két hónapja változatos „terepen” folytatódik, terítékre kerül Saigon, majd pedig más régióbeli térségek is.
Mivel az elmúlt évek folyamán Monori elsősorban a magyar–kínai üzleti relációval foglalkozott, ezért most egy ilyen jellegű tanulmányát tárjuk a Viethung Magazin olvasói elé. A munka nemrégen a Világgazdasági Kutatóintézet egyik tanulmánykötetében is megjelent, jelenlegi kutatásának pedig közvetlen előzménye.

Magyarországon évek óta folyik gazdasági jellegű Ázsia kutatás, ezen belül – természetesen – nagy hangsúlyt kapott a kínai-magyar reláció elemzése, a jövőbeli lehetőségek feltárása, melyet a Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutatóintézete folytatott le 2006 és 2010 között. Mindemellett szép lassan körvonalazódott egy kutatói sejtés, hogy a magyar kis- és középvállalatok számára – részben a régi és mostani vietnami-magyar kapcsolatoknak köszönhetően – nagyobb mozgástér adódhat az indokínai térségben (például Vietnam, Laosz), mint Kínában. Ezt a hipotézist igazolandó vagy cáfolandó a Világgazdasági Kutatóintézet jelenleg folytat üzleti környezet kutatást. Az egyik – 2009-ben lezárt kutatás során – határozta el a Világgazdasági Kutatóintézet, hogy Vietnamot is vizsgálni fogja. Ezt a gondolatébresztő, korábbi tanulmányt olvashatják most a VietHung Magazin olvasói, ami a „Magyar kis- és középvállalati aktivitás Kínában, némi délkelet-ázsiai kitekintéssel” címmel jelent meg.

(In: Inotai András – Juhász Ottó (szerk.): Kína és a válság – II. kötet: A Magyar-kínai gazdasági kapcsolatok kelet-közép-európai regionális összehasonlításban, 2010, pp: 105-133. o.)


Magyar kis- és középvállalati aktivitás Kínában,

némi délkelet-ázsiai kitekintéssel

Monori Gábor és munkacsoportja:
Pálinkás Rita – Rakovszky Gergely – Szűcs Katalin

Bevezetés

Nagyjából az ezredfordulóra datálható az az időszak, amikor a magyar kis- és közepes vállalatok (KKV-k) felfedezték a beruházási és kereskedelmi lehetőségeket Kínában, valamint néhány más ázsiai országban. A magyar kormányzat 2003-ban indította el idevonatkozó aktív gazdaságdiplomáciai tevékenységét, amit hamarosan az üzleti szféra hatványozott erőfeszítése követett. A magyar–kínai üzleti tevékenység ösztönzése és fejlesztése érdekében jó néhány kormányzati intézmény, illetve nem kormányzati egyeztető fórum létesült a kezdetek óta eltelt időszakban. Azonban ezen intézmények beágyazottságán még lehet fejleszteni. A kínai–magyar viszonylatban tevékenykedő vállalati, kormányzati, nem kormányzati, kutatói, oktatási szféra kívánatos mértékű, szervezett összefonódása (összehangoltsága), egymásba ágyazottsága bár kedvező irányba halad, de még nem valósult meg maradéktalanul. A kis- és közepes vállalatok kínai tevékenységét ösztönző formális csatornák (bürokratikus infrastruktúra) működnek, ugyanakkor a kérdések döntő többsége informális csatornákon keresztül oldódik meg. A megvizsgált, többé-kevésbé sikeres magyar KKV-k tapasztalatai alapján jutottunk arra, hogy eseti többoldalú egyeztetések és állandóan elérhető fórumok elengedhetetlenek a közös cél (a hatékony együttműködés) eléréséhez, valamint a kínai üzleti ügymenettel kapcsolatos információk összegzéséhez, megosztásához. A KKV-szektor és a kormányzat (nem mellesleg az EU-s adminisztráció) közti együttműködés további erősítése kívánatos a kínai piacon való magyar szerepléshez. A tanulmányban a magyar–kínai gazdasági folyamatokhoz szükséges eszközöket gyűjtöttük össze a KKV-k tapasztalatainak megismerésével.

A magyar–kínai üzleti környezet fejlesztése, valamint a gazdaságfejlesztési, gazdaságszervezési lehetőségek feltárása miatt folytatott független kutatás jelen fázisa az országhatáron belüli székhelyű kis- és középvállalkozásokat szondázta. A Miniszterelnöki Hivatal megbízásából végzett Kína-stratégia-kutatások harmadik szakaszában (2008-2009) a kutatásoknak otthont adó MTA, Világgazdasági Kutatóintézet egyik munkacsoportja a vállalati szférával kiépített kapcsolatokban rejlő potenciális lehetőségeket kívánta felszínre hozni ebben a tanulmányban.

Ritkán születik átfogó tanulmány a hazai kis- és középvállalati kör külpiaci tevékenységeiről úgy, hogy a vizsgálat mindössze egyetlen célpiacra koncentrál. Erre tettünk kísérletet. Gazdasági vonalon Magyarország és a Kínai Népköztársaság között, egy majdnem egy évtizeden át tartó „csuklástól” eltekintve (az 1990-es évek), mindig létezett vállalati szintű kapcsolat. A rendszerváltást megelőzően a kapcsolatok – alternatíva híján – az állami vállalatok között folytak. Az ezredforduló környékén a hazánkban kitörő „Kína-láz” kezdetén azonban a kis- és közepes méretű vállalkozások kezdtek el egyre komolyabban foglalkozni a kínai piaccal, és ezzel egyidejűleg növekedett a mindenkori magyar kormányzat és állami intézményrendszer érdeklődése is.

Jelen kutatás eredményeivel a mindenkori magyar gazdaságirányítás és stratégiaalkotás számára nyújtunk betekintési lehetőséget a hazai kis- és középvállalkozások előtt álló jellemző problémagócokba, melyeket a kínai külpiacon való megjelenés során, majd az ottani üzleti tevékenység közben tapasztaltak a vállalatok. Egyúttal a gazdaságpolitika és a gazdaságfejlesztéssel szemben támasztott vállalati igényekre is rávilágítunk, szigorúan a kis- és középvállalkozásokkal folytatott interjúk során felszínre kerültekre koncentrálva.

A cél tehát háttérinformáció-szolgáltatás a gazdasági, kormányzati, diplomáciai döntéshozók számára, valamint javaslatcsomag-készítés a magyar kis és közepes méretű vállalkozások Kínával kapcsolatos üzleti tevékenységnek fejlesztéséhez.

Fő kérdésünk, hogy a magyar kis- és középvállalatok kínai külpiaci nehézségei, igényei figyelembevételével milyen támogatással, eszközrendszerrel tud további eredményes, hatékonyan működő magyar–kínai gazdasági kapcsolatokat építeni a magyar gazdaság?

A 2005. január 1-től a magyar törvény szerint a következő kritériumok alapján sorolhatóak a vállalkozások a kis- és középvállalkozások kategóriába. A KKV-k meghatározásának módszere a 2004. május 1-i magyar EU-csatlakozást követően változott, és alkalmazkodott az uniós normákhoz.[1]

*      Kis- és középvállalkozásnak (KKV) minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 250 főnél kevesebb, és éves nettó árbevétele legfeljebb ötven millió eurónak megfelelő forintösszeg, vagy mérlegfőösszege legfeljebb 43 millió eurónak megfelelő forintösszeg.

*      A KKV-kategórián belül kisvállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma 50 főnél kevesebb, és éves nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb tízmillió eurónak megfelelő forintösszeg, továbbá megfelel a (itt a negyedik pontban szereplő) bekezdésben foglalt feltételeknek.

*      A KKV-kategórián belül mikrovállalkozásnak minősül az a vállalkozás, amelynek összes foglalkoztatotti létszáma tíz főnél kevesebb, és éves nettó árbevétele vagy mérlegfőösszege legfeljebb kétmillió eurónak megfelelő forintösszeg.

*      Nem minősül KKV-nak az a vállalkozás, amelyben az állam vagy az önkormányzat közvetlen vagy közvetett tulajdoni részesedése – tőke vagy szavazati jog alapján – külön-külön vagy együttesen meghaladja a 25 százalékot.

A tanulmány fókuszában lévő hazai kis- és közepes vállalatok (hazai KKV-k) a magyar–kínai relációban működő vállalkozási kör részei, melyek idevonatkozó tevékenységük beindításakor hazai szellemi, anyagi tőkére alapoztak, mindmáig hazai cégként működnek (adózás helye), és aktív részesei a magyar–kínai gazdasági kapcsolatoknak, s tevékenységük meghatározó részét ebben a földrajzi kapcsolatban végzik.

A transzmittercég[2] olyan szolgáltatást kínáló vállalkozás, amely átfogó piaci ismeretekkel rendelkezik, mind a hazai piac és szabályozás, mind a célpiac, esetünkben Kína tekintetében. Párhuzamos ismereteit olyan cégeknek ajánlja, melyek vagy hazánkból kívánnak a célpiacra lépni, vagy olyan vállalatoknak, melyek a külföldi relációból kívánnak Magyarország (illetve az EU) piacára belépni. Az önmagukat rendszerint „közvetítő cégként” definiáló társaságok szolgáltatási köre a szaknyelvi tolmácsolástól kezdődően, az adott tevékenységgel kapcsolatos tanácsadáson át, a napi üzletmenet támogatásáig terjed. A transzmittercégek jellemzően egy hazai és legalább egy célpiaci kirendeltséggel vagy képviselettel rendelkeznek. Magyar–kínai relációban hozzávetőlegesen egy tucat ilyen cég tevékenykedik napjainkban. Nagyságrendjük a kétfős mikrovállalkozásoktól a 30-40 főt közvetlenül vagy közvetetten foglalkoztató kisvállalkozásokig terjed. Egy részük a tanácsadói tevékenység mellett saját kereskedelmi tevékenységet is végez. Nem egy esetben nehéz élesen elhatárolni a transzmitterfunkciót betöltő cégeket a klasszikus külkereskedő cégektől, mivel a tevékenységek között átfedések vannak. Léteznek magyar, illetve kínai kezdeményezésű (tulajdonos) transzmittercégek is.



[1] Kállay László, Kissné Kovács Eszter, Kőhegyi Kálmán, Maszlag Ludmilla: A kis- és középvállalkozások helyzete 2007. Éves jelentés, a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium kiadványa, 2008, 119. p.

[2] A definíciónak nincs általánosan használt változata. Ez a meghatározás a tanulmány készítőitől származik.

1) Módszertan

A kutatás komoly kihívása volt a meginterjúvolandó cégek kiválasztása. Egyrészről a célcsoportként meghatározott hazai tulajdonú, magyar adókörnyezetben, kínai relációval rendelkező KKV-k elkülönítése igényelt alapos munkát. Másrészről a vállalatokon belül megcélzandó személyek megszólítása volt problémás. Az áttekintendő időtáv, illetve az átfogó tapasztalatok begyűjtése miatt célszerű volt a vállalkozás vezetőjét, tulajdonosát, esetleg a cégen a belül Kínával foglalkozó vezetőt felkeresni. Tapasztaltuk, hogy a vizsgálatba bevont szakemberek – KKV-szektor lévén – főként operatív jellegű, napi feladatokkal vannak leterhelve. Az információszolgáltatásban alulmotiváltak, mivel az ilyen jellegű esetekben ritkán kapnak közvetlen visszacsatolást. Kiküszöbölve az érdeklődés kezdeti hiányát, a mintavételt (interjúk) „hólabda módszerrel”, vállalatról vállalatra haladva, közvetlen személyes kapcsolatokon keresztül valósítottuk meg, miközben ügyeltünk arra, hogy elkerüljük a választott módszerből könnyen következő egy érdekkörön (például partnercégek) belüli mintavételt. Tizenegy mélyinterjút és közel ugyanennyi informális beszélgetést valósítottunk meg.

1.1. Adatgyűjtés

A kutatás jellemzően nem számszerűsíthető adatok beszerzését igényelte, mivel tapasztalatok és eljárások gyűjtése volt a feladat. A kis- és középvállalati kör kínai tevékenységét mélyinterjúk során térképeztük fel.

Az interjúkhoz előre kidolgozott kérdéssort[1] használtunk, összesen két változatban,[2] melyek alapvetően megegyeztek. Azonban az első interjúk során szerzett tapasztalatok után a kérdéssort kisebb mértékben módosítottuk a válaszadások még jobb összehasonlíthatósága, feldolgozhatósága érdekében. A kérdéssor három szakaszból állt: az első jellemzően az adott cégvezető múltbéli tapasztalatait, tevékenységeit firtatta; a második szakasz a közelmúlt, illetve a jelen történéseire koncentrált; a harmadik rész leginkább a vállalkozás jövőbeli szándékait, terveit, elképzeléseit igyekezett feltárni.

A mélyinterjúkat az adott vállalkozás székhelyén, telephelyén törekedtünk lebonyolítani,[3] s majdnem minden esetben „házhoz mentünk”. A vizsgált cégek háromnegyede fővárosi illetőségű volt, a negyede pedig vidéki vállalkozás. A válaszadás önkéntes volt. Lehetőség volt off the record megjegyzések közbeiktatására. Minden beszélgetést az interjúalany előzetes engedélyével diktafonon rögzítettünk. Egy-egy interjú jellemzően két órát vett igénybe.

A rögzített beszélgetések az átírást követően jellemzően 18-20 gépelt oldal terjedelmet tettek ki, mely átírásokat egyrészről az MTA, Világgazdasági Kutatóintézet részfoglalkoztatású gyakornokai végezték. Az interjúk írásos változatai nem nyilvánosak. Azoknak névvel való közlésére az interjúalanyoktól szándékosan nem kértünk engedélyt, mivel – vélhetően már e felvetés is – korlátozta volna a válaszadási hajlandóságot. Továbbá a cégtulajdonosoktól, cégvezetőktől nem kértünk konkrét számadatokat, mert a kutatás célja a gyakorlati tapasztalatok gyűjtését indokolta.

1.2. Feldolgozás

Az összegyűjtött információkat több szisztéma szerint dolgoztuk fel. Mindenekelőtt a kérdések tematikáját követtük. Másodsorban a kulcsszavak előfordulási gyakoriságát elemeztük, melyek alkalmat adtak következtetésekre. Harmadsorban az interjúalanyok által felvetett – objektíven – problémás területekre koncentráltunk. Ez esetben figyelmen kívül hagytuk a teljesen egyedi eseteket, melyek eredete nagy valószínűséggel nem releváns a magyar–kínai gazdasági folyamatokkal kapcsolatokra nézve.

A kérdések az időrendiség mentén három részre osztották az interjúkat. A múltra vonatkozó felvetéseinkkel kívántunk rálátást nyerni az adott vállalkozás fő döntéshozójának vállalkozási tapasztalataira. Ezen információk alapján kiszűrhető volt, hogy melyik vállalkozás tartozik esetünkben a „kezdő” kategóriába, illetve, hogy milyen motivációs tényezők hatottak a kínai–magyar tevékenység megkezdésére. Képet kaptunk ezenkívül a vállalkozás elsődleges mozgatórugójáról, mely esetenként szakmai, esetenként pedig kizárólag befektetési jellegű (vagy mindkettő egyszerre) volt. Ugyancsak a múlttal foglalkozó kutatási rész során tártuk fel a vállalkozások első szárnypróbálgatásainak körülményeit a kínai piacon. A jelen történéseit firtató kérdéseink segítségével kívántunk képet alkotni a vállalkozások első kínai tapasztalatait követően kialakult üzleti modellekről, választott piaci stratégiákról. Egyes felvetéseink rejtett célja volt, hogy az adott vállalati döntéshozó naprakész tájékozottságát felmérjük a hazai gazdaságdiplomácia kínai tevékenységét illetően, valamint igyekeztünk beszerezni olyan állításokat, melyekből kiderülhetett, hogy az adott cég milyen mélységben veszi igénybe – meríti ki – a hazai vállalkozásfejlesztési céllal működő intézményi infrastruktúrát (tanácsadás, finanszírozás, gazdaságpolitika, szakmai fórumok). A jövőre vonatkozó adatfelvételi rész – módszertani okokból, szándékosan megtévesztő módon – nem a vállalat jövőbeli terveire volt elsősorban kíváncsi, hanem önértékelési célzatú volt, hogy a KKV-szektorban működő döntéshozó önkritikát gyakorolhasson cége, cégcsoportja kínai–magyar viszonylatban véghezvitt aktivitását illetően, anélkül hogy a válaszadó kényszerítve érezné magát korábbi kijelentéseivel esetleg ellentétes konklúziók megalkotására.

A kulcsszavak elemzése a leggyakrabban előforduló hívószavak összegyűjtésével kezdődött, majd ezek rendszerezésével ért véget.[4] A releváns problémagócok kibontása során ügyeltünk a mindenkori gazdaságdiplomácia, valamint az állami intézmények folyamatirányítói számára hasznosítható meglátások, ötletek, javaslatok kikristályosítására. Ennél a feldolgozási szakasznál elvonatkoztattunk azoktól a háttér-információktól, melyek nem a jelen kutatás során jutottak a munkacsoport tudomására.

1.3. Korlátok

A kutatás nem törekedett átfogó és minden egyes – témában érintett – kis- és középvállalkozásra kiterjedni, amelyek Kínával összefüggésbe hozható gazdasági tevékenységet folytatnak. A kutatás során szerzett, hivatalosan csak részben igazolható, adatok szerint magyar–kínai viszonylatban (tehát nem kínai állampolgár Magyarországon bejegyzett cége által) nagyságrendileg néhány száz kis- és közepes méretű vállalkozás tevékenykedik. Ezek mellett azonban észlelhető egy részben vagy teljes egészében magyar tőkével működő, de adózási szempontok miatt a környező országokban bejegyzett kis- és középvállalati kontingens, melyek számszerű állományára csak feltételezések vannak, de egyes források szerint a hazai adókörnyezetben tevékenykedő vállalatok számát többszörösen meghaladják.[5] A számok igazolásához az érintett országok adóhatósági és cégbírósági adatait kell feldolgozni. Egy ennyire kiterjedt kutatás szükségszerűen nemzetközi kutatócsoport munkáját igényli, melyet akár a visegrádi országok együttműködésének égisze alatt is meg lehet valósítani.

A tanulmányban törekedtünk olyan hazai tudásbázissal, valamint tőkével működő – jellemzően sikeres – kis- és középvállalati csoportra koncentrálni, akik egyszerre jelentős és tipikus szereplői a kínai gazdaságban megjelent magyar tevékenységeknek. A vizsgált vállalatok között nincs a földrajzi célpontot sikertelenül megcélzó vállalkozás. Nem foglalkoztunk továbbá a magyar tőkével működő, ámbár a magyar gazdaság szemszögéből[6] offshore folyamatokkal. Figyelmen kívül hagytuk a kínai tőkével működő, de a Magyarországon bejegyzett cégeket. Illetve – bár látókörünkbe kerültek – nem vizsgáltuk meg a magyar vállalkozók által vezetett, tulajdonolt Kínában működő vállalkozásokat, melyeknek – a vezető személyén kívül – egyáltalán nincs releváns magyar érdekeltsége (se hazai cég, se határokon belüli gazdasági tevékenység).

A fenti kitételekből látható, hogy rendkívül nehéz élesen elkülöníteni a „hazai” vállalkozásokat, melyek Kínában folytatnak tevékenységet. Minden későbbi – átfogó és részletes – kutatás során célszerű a „hazai vállalkozás” definícióját legalább három,[7] egyre lazább feltételekkel operáló körben meghatározni, és működésüket eszerint vizsgálni. Jelen kutatás során igyekeztünk a legszűkebb értelemben venni a „hazai kis- és középvállalati” kört, és azokra koncentráltunk, melyek megalakulásukkor hazai szellemi tőkére alapoztak, mindmáig hazai cégként működnek (adóznak), és aktív részesei a magyar–kínai gazdasági kapcsolatoknak. Mintavételünk egy tucatnyi cég tulajdonosával, illetve ügyvezetőjével készített mélyinterjút is tartalmaz. Az interjúk 2008–2009 folyamán készültek, az MTA Világgazdasági Kutatóintézete által folytatott Kína-stratégia-kutatás harmadik évadjában.

A kutatási eredmények feldolgozása, összegzése közben számos olyan jelenség is megmutatkozott, amely nem kizárólag Kínával kapcsolatban merült fel, hanem általános érvényű a teljes KKV-szektoron belül. Ettől függetlenül fontosnak tartottuk az ilyen motívumok rögzítését is.

A hazai KKV-k tevékenységével kapcsolatban, Kína relációjában folyamatosan nagyságrendileg 100-150 szakember tölt be főállású vagy részleges funkciókat. A kutatás eredményei tehát óhatatlanul lenyomatát képezik a témában mozgó versenyszféra, ellenzéki és kormányoldali diplomaták, politikusok, kutatók, nem kormányzati szervezetek, állami intézmények munkájának. Emiatt – elkerülve a személyes motívumokat – a kutatás eredményeinek közlésekor törekedtünk arra, hogy egyetlen szervezet, valamint egyetlen szakember se legyen nevesítve a tanulmányban. A megvalósult vívmányokat közös eredményként kell elkönyvelni.


[1] A módosított, „kettesszámú” kérdéssort a melléklet tartalmazza.

[2] Az első változat próbakérdéssorként funkcionált. A második változat pedig az első lekérdezések tapasztalatai alapján módosított változat.

[3] A kutatás során a vidéki székhelyű cégekhez is „házhoz” mentünk.

[4] Figyelembe véve az interjúk során keletkezett szövegmennyiséget, ilyen folyamathoz szoftveres segítséget is érdemes igénybe venni. A feldolgozás precizitása finomíthatóbb azonban komolyabb szövegelemző programok alkalmazásával (például: Atlas. Ti).

[5] „Olyan vállalkozásról van szó egy offshore cég esetében, amelyet valamely országban (vagy az ország törvénykezésileg önálló, független területén) bejegyeztek, de nem folytat gazdasági tevékenységet az adott területen, üzleti szempontból külföldinek minősül. Az ilyen státuszú cégnek tehát nem származik bevétele a bejegyzés országából, csak annak határain kívül. (Elvileg tehát offshore cég a világ bármely országában létezhet, de távolról sem biztos, hogy ehhez adókedvezmények is társulnak.) Mindazonáltal fontos megjegyezni, hogy általában nem számít belföldi gazdasági tevékenységnek menedzserek és adminisztratív stáb, valamint irodák működtetése, befektetési és holding tevékenység folytatása, illetve bankszámlák fenntartása.” www.offshore-online.net

[6] Illetve az Európai Unió szempontjából is.

[7] Szigorúan vett definíció lehet: hazai vállalkozás kínai tevékenységgel, amely eredményének száz százalékát Magyarországon mutatja ki. Lazább definíció: hazai vállalkozás kínai tevékenységgel, amely Kínában folytatott tevékenységének bizonyos eredményét hazai adókörnyezetben mutatja ki. Tág értelmezésű definíció: Kínában tevékenységet folytató vállalkozás, melynek legfőbb döntéshozója (esetleg tulajdonosa) magyar állampolgár, de a konkrét tevékenység nem eredményez Magyarországon kimutatott eredményt.

2) Találatok

A kapott információkat két dimenzióban dolgoztuk fel: időbeli tematikára (2.1. alfejezet), illetve a fő kritikus pontokra (2.2. alfejezet) fókuszálva. Az egyes állításokhoz az interjúkból kiragadott, de nem nevesített idézeteket szemléltetésként használjuk, idézőjelben, dőlten szedve, elkülönítve.

2.1. Időbeli tematika sorrendjében

Mivel az interjúalanyok a kérdéseket a már említett, időrendi tagolás sorrendjében kapták, ezért elsődlegesen ezen logika mentén kísérjük végig a szerzett információkat. Tapasztaltuk, hogy a múlt, jelen, jövő hármas tagolása során folyamatosan csökkent a válaszadási kedv, és ezzel párhuzamosan a tartalom is. A jelenségre számítani lehetett, és természetesen nem a téma specifikuma.

2.1.1. A kezdetek

A vizsgált KKV-k fele 2000 és 2003 között kezdett el komolyan foglalkozni a kínai piacban rejlő lehetőségekkel, s egy kis hányaduk a kilencvenes évek elejétől van üzleti kapcsolatban Kínával. A fókuszba került vállalkozások egyharmada 2006–2007-ben kezdte meg kínai tevékenységét.

A vállalkozások többsége Magyarországon gyártott késztermékkel kívánt megjelenni a külpiacon, de kisebb részük már az előállítást is Kínában oldja meg. A szolgáltatásokkal foglalkozók tevékenysége földrajzilag nem határolható körül. A cégvezetők többsége ugyanazzal a termék vagy szolgáltatás palettával kívánt érvényesülni a távol-keleti országban, mint amivel a korábbi (hazai vagy európai) működési területén is operált. Ezek a cégek jellemzően azok, amelyek kipróbált, már bizonyított technológiáknak kívántak kínai (ázsiai) felvevőpiacot szerezni, sikerrel. A cégvezetők kisebb hányada – a pénzügyi befektetők – nem feltétlenül rendelkezett a konkrét tevékenységgel kapcsolatos szakmai tapasztalattal, hanem pusztán a kínai piaci potenciált párosította a hazai/európai körökből szerzett forrásokkal. A hazai KKV-k nagyrészt szakmai befektetőként, kisebb részben pénzügyi befektetőként jelentek meg a célpiacon. A reláció legsikeresebb vállalkozásai viszont egyértelműen – ugyanakkor meglepő módon – azok, amelyek jellemzően az utóbbi 4-5 évben kezdtek el Kínával foglalkozni, és a kezdeti próbálkozások után külső cég bevonásával oldották meg a befektetésekhez szükséges finanszírozást. Így a vállalkozás teljes egészében a core[1] tud koncentrálni, s azon belül is visszatérhetett a fejlesztésre. Érdekes tény, hogy a pénzügyi befektetők egyikétől sem kaptunk információt arról, hogy saját kínai tevékenységét megelőzően milyen iparágakban szereztek külpiaci tapasztalatokat, és azok sikeresen vagy sikertelenül zárultak-e. Ezzel szemben a szakmai befektetők részletes beszámolót adtak korábbi tevékenységükről, ennélfogva az ő megállapításaik bizonyultak használhatónak a kutatási cél szempontjából. tevékenységre

A Kína felé nyitó vállalkozások a nyitással párhuzamosan leépítették, vagy visszafogták nyugati piacszerzési ambícióikat. Nem egy esetben az Amerikai Egyesült Államok mint célpiac esett áldozatául az energiák Ázsia felé fordításának, amely jellemzően nem kizárólag a kínai piacon való megjelenést jelentette, hanem a délkelet-ázsiai piacokon is hasonló aktivitással járt együtt. A nyugati orientáció keletire való lecserélésében ugyanakkor eltérő tényezők játszottak szerepet: piaci sztenderdváltás (vagy az adott piac régi sztenderdfüggősége), marketing költségek (volumene), piacszűkülés (telítettség), megbízhatópartner-hiány (globális jelenség).

A cégek átlagosan 4-5 évvel ezelőtt hozták meg a döntést a kínai piacon való megjelenésről. Ez a döntés sok esetben nem racionális, objektíven megalapozott információk alapján született, de a nemzetközi változásokhoz való alkalmazkodás a megvizsgált KKV-kör esetében nem volt kérdés. Vállalták a kockázatot. Az interjúalanyok többsége nem tudott válaszolni arra a kérdésre, hogy milyen előnyökre számított a kínai nyitással kapcsolatban. Többen partner cégek aktivitásának következtében gondolták úgy, hogy ők is belefognak a távol-keleti nyitásba. Néhány alkalommal – de távolról sem egyedi esetekként – a döntés nem saját ötlet folyománya volt, hanem kínai üzletemberek találtak rá a hazai vállalat termékeire, szolgáltatásaira. A piackutatás, a terepszemle hiányát kapcsolati rendszer kiépítésével igyekeztek pótolni a hazai cégek, ami eleinte kevés esetben volt tudatos tevékenység, leginkább csak „úgy hozta a sors”. Láthatóvá vált, hogy a szakemberekre (nyelvi ismeretek, piaci tapasztalat stb.) nem irányított folyamat eredményeképpen leltek rá a KKV-k döntéshozói. Fény derült arra, hogy a KKV-k többsége sem a múltban, sem a jelenben nem keresett meg gazdaságkutatókat, piacelemzőket, hovatovább, többségük nem is tudott/tud ilyen szolgáltatások hazai lehetőségeiről. Ez már csak azért is meglepő, mivel a mélyinterjúk során egyértelműen kiderült, hogy a téma szempontjából releváns, meglévő állami intézményrendszerhez egyértelműen köthető diplomaták, gazdaságpolitikusok tanácsaira erősen rá voltak/vannak utalva a cégek. Többszörösen kiderült, hogy a Kínában jártas szakértőkkel kialakult kapcsolatok informális keretek között zajlottak, teljesen mellőzve az utóbbi években egyébként meglévő formális szervezeti kereteket. Ez, abból az ellentmondásos helyzetből derült ki, hogy bár a cégek egy-egy területen név szerint ismerték az állami bürokrácia szakembereit, a szervezeti egységet, ami alá az adott szakember tartozott/tartozik nem, vagy egyáltalán nem tudták/tudják beazonosítani.

A cégek az első közvetlen piaci információkat a magyar–kínai tolmácsokon keresztül kapták, akik – gyakorlatilag – egyenesen elvezették őket a hazánkban működő néhány transzmitter cég egyikéhez vagy valamelyik Kínában található hazai külképviseleti tisztviselőhöz. A kínai piacon való megjelenés elenyésző esetben volt hazai állami intézmény kezdeményezésének eredménye, bár sikeres, nemzetközileg is elismert cég esetében található példa erre is.

Az üzletemberek tapasztalatai két részre oszthatóak. Egy részük szerint a kínai üzleti kultúra teljes mértékben eltér az általuk megismert európai és nyugati piacoktól. Egy másik csoport – jellemzően azok, akiknek már volt tapasztalata keleti üzleti kultúrákkal – pedig semmi különöset nem vélt felfedezni a távol-keleti piacok üzletmenetével kapcsolatban, és a helyi specifikumok megismerését nem találta nehéznek. Megfigyelhető összefüggés volt, hogy azok a vállalatvezetők, akik személyiségüknek köszönhetően közvetlenebb stílusúak, sokkal könnyebben birkóztak meg a kulturális kihívásokkal. Általánosságban: „Én úgy gondolom, hogy az elmúlt évek rádöbbentették a magyar vállalkozókat arra, hogy egészen egyszerűen ugyanúgy kell kezelni a kínai üzletembereket, mint az európaiakat.” Még pontosabban: „Számolásban, és az üzletkötésben nagyon hasonló a gondolkodásuk, mint nekünk, magyaroknak Ahogy együtt dolgoztam velük rájöttem, hogy tulajdonképpen én is ugyanígy működök.”

A beszélgetések közben, és a kutatási időszak során csak érintőlegesen vizsgált esetek során, három piacra lépési „modellt” sikerült azonosítanunk, függetlenül attól, hogy a cég kereskedelmi vagy gyártó tevékenységet folytat:

*      kisebb vállalkozás: önerőből, hagyományos termékpalettával, kis költségvetéssel, saját erőforrásokra alapozva többé-kevésbé versenyképes, gyártási szakértelemmel;

*      inkább közepes méretű vállalkozás: főleg önerőből, részleges külső finanszírozással, a kínai megjelenéshez elégséges költségvetéssel, kifejezetten innovatív termékkel;

*      frissen alapított vállalkozás: frissen összeállított csapattal, jelentős külső finanszírozással (hitel, pályázat) széles költségvetési mozgástérrel, projektjellegű misszióval, szakmai elkötelezettség nélkül.

Középtávon bizonyítottan, hosszú távon pedig valószínűsíthetően a második „modell” bizonyul nyerő felállásnak a KKV-szektor számára. Az elsőként vázolt esetben a siker már esetlegesebb, a harmadik esetet pedig a finanszírozási keret kimerüléséig tekinthetjük sikeresnek (pályázati források). Érdekes, és mindenki számára tanulságos kísérlet lehetne az első és a második típus házasítása. De mégis, milyen szituációban lehet igazán nagy sikereket elérni Kínában (Délkelet-Ázsiában)? „… a nagy, hagyományos piacok, Nyugat-Európa, USA, Japán nagyon konzervatívak. Kína viszont nagyon nyitott. Egy új technológiával Kínában lehet megjelenni, esetleg Kelet-Ázsiában (…), ha valaki be akar törni egy új ipari sztenderddel, akkor erre Kína az ideális hely, hogy elérje azt a piaci méretet, ami a technológia elfogadtatásához kell.”

A népköztársaság piacán való megjelenés egyik feltétele a megfelelő kínai partnercég megtalálása. A legeredményesebb partner felkutatásában szerepet játszottak aktív vagy nyugdíjba vonult diplomaták, akik szerepe – legyen magyar vagy kínai – a kutatási inputok alapján úgy tűnik, hogy nélkülözhetetlen. Az alábbi idézetek mindegyike más-más interjúalanytól származik: „Már kezdetben jó kapcsolatba kerültünk az ottani konzulátussal, ez jó kiindulási alap volt.” Egy másik idézet: „… a főkonzul segített nekünk abban, hogy partnert találjunk”  „… a kinti magyar, és az itteni kínai nagykövetségen keresztül jó kapcsolataink alakultak ki, a hazai beruházásfejlesztő intézményi keret is sokat segített.” Egy újabb tapasztalat: „A beruházás fejlesztésnél volt egy úr, aki viszonylag sokat segített, mert együtt mentünk ki egy vásárra, (…) ez roppant mód tetszett, mert nem kellett hozzá politikai kapcsolat, amivel mi nem rendelkeztünk, de bizalmat ébresztett az akkor még csak érdeklődő partnerünkben.” Végül: „sokat számít, ha egy diplomata a nevét adja bizonyos dolgokhoz. (…) Nyugodtan mondhatom, hogy az egyik külszolgálatos minden segítséget megadott, ami lehetővé tette azt, hogy megfelelő partnert találjunk.” A nyilatkozatok ellenére, illetve mellett – a diplomácia hivatalos távolságtartó álláspontja miatt – a formális intézményi folyamatok között kevés a reálszféra számára kínált praktikus, gyakorlatorientált fogódzó. A piacra frissen belépni szándékozó KKV hosszas keresgélés után találhat rá a központi gazdaságfejlesztési irányvonalakra. Ez a jelenség nem meglepő a „régi motorosok” számára (az ezredforduló környékén vagy előbb a kínai piacra lépő KKV-vezetők), hiszen ők is az állami stratégiai szemléletmód, a kínai piacra vonatkozó lokációs és iparági prioritások meghatározásának hiányát tapasztalták. „Tisztán látható célokat, egy-egy piacra koncentrálást, stratégiai időtávú koncepciót szeretnék látni. Nyilván ezeket is áthatja a változó honi politika, de mindenki számára megtérül, ha kiválasztunk Kínában egy irányt, és azt következetesen tartjuk, bárhogy is változik a hazai belpolitika.” Más vélemény szerint: „A kínai piacon tapasztalható rövid- és középtávú nehézségek között nem találtunk olyan speciális esetet, ami ne fordulna elő bármely más külpiac esetében. Hosszú távú tapasztalatok pedig – egyelőre – nem állnak rendelkezésére a hazai KKV-szektornak.” Mindenesetre tény, hogy a legrégebben piacon lévő, és ma is az eredeti tevékenységet végző vállalkozások is éppen csak tíz éve vannak jelen Kínában, tehát a kérdést nehéz eldönteni az interjúk alapján.

A nyilatkozatok szerint konkrét kínai működési helyszín (tartomány, város) kiválasztásában nem játszott szerepet más hazai szervezet ajánlása, döntése vagy hazai állami szintű orientáció. A KKV-k lokációt illető elszigetelten, önállóan meghozott választása különösen furcsa, mivel a beszélgetések egy másik szakaszában a következő konklúziót vonták le a vezetők: a sikeresen működő vállalkozások termékeinek marketing igénye erősen igényli a nemzeti hovatartozás beazonosítását. Ehhez célszerű más cégekkel közös akciókra törekedni. Emellett erős országmarketingre van szükség, megosztva a kínai léptékekből következő nagy költségvonzatot. A promóció tehát kisebb ráfordítást igényelne egy-egy cégtől, ha földrajzilag azonos területen működne a többi hazai eredetű vállalkozással. A szinergiahatáshoz szükséges koordináció tehát tipikus kormányzati feladatot igényel. Kiderült ugyanakkor, hogy az olyan termékek esetében, mint a magyar felsőoktatás vagy a magyar turizmus, szükség van egy-egy idealizált fogyasztási cikkre, amivel kvázi kapcsolt áruként lehet eladni az ország területiségétől nem elválasztható termékeket (jellemzően szolgáltatásokat).[2] „… általában úgy mennek át egy-egy termékről, szolgáltatásról az információk, ha brandhez tudjuk kötni őket. Magyarországról nem tudnak semmit Kínában. (…) Ha egységesen kezelnénk a marketinget, akkor nagyobb hatást érünk el, mintha külön-külön tennénk ezt.” Másik idézet: „paradox módon, még az ötvenes évek, (például – a szerk.) az Aranycsapat teljesítményének emléke látszik meg, egy Puskás nevet emlegetnek (ha Magyarországról van szó – a szerk.)… elképesztő, hogy micsoda ereje van egy ötven évvel ezelőtti csapatnak. (…) Így tudják beazonosítani Magyarországot, és így már tudják, hogy hol kell keresni, és eszükbe jut a termék is.” Trivialitás, hogy különböző szervezetek, cégek összehangolt döntését követő összehangolt tevékenység nagyobb közös eredményhez vezet. Ezt a bekezdésben kifejtett ellentmondás miatt tartottuk lényegesnek kiemelni mégis.

A távol-keleti külpiacra lépést megelőzően a cégek egyértelműen rosszabb körülményekre számítottak, mint amivel a kezdeti lépések megtételéhez szükséges első három-négy üzleti célú kiutazás során szembesültek. A mára már tapasztalatot szerzett cégek tömeges felismeréséhez vezető út jó példája annak, hogy mennyire korszerűtlen a honi szemléletmód az ázsiai piacokkal kapcsolatban. Hibás a „koloniális szemléletmód”, ami nemcsak a hazai hozzáállást jellemzi. Ezt támasztja alá egy kijózanító idézet: „Jó tudni, hogy a fejlett ázsiai régiókból Európába érkező emberek szemében Európa egy múzeumra hasonlít… nem csak építészeti szempontból.”

A válaszadásokból kiderült, hogy amennyiben gyártelepítésről, infrastruktúra kiépítésről, illetve bármilyen építészeti beavatkozás helyszínéről kellett dönteni, akkor a legtöbb esetben a kínai fél javasolta a konkrét régiót, várost. Amennyiben viszont kereskedelmi tevékenység indításáról – tehát áruforgalmazásról – beszélünk, akkor a partnerkeresés és a működési terület gyakorlatilag a magyar cég saját döntésein múlt jellemzően.


[1] A fogalom a vállalat alapvető, kulcsfontosságú folyamatát, tevékenységét jelenti a cég működésén belül.

[2] Marketing szakemberek számára ezen megállapítások trivialitások. Ugyanakkor a tapasztalatok szerint aránytalanul kevés marketingest, public relations felelőst foglalkoztat nemcsak a KKV-szektor, hanem az állami szféra is.

2.1.2. Mostanában

A kutatás során megcélzott cégek tevékenységi területei amellett, hogy rendkívül változatosak, jól reprezentálják a magyar–kínai gazdasági tevékenységek hazánkból kiinduló kis- és középvállalati összetételét. A jelenleg folytatott magyar–kínai viszonylatú tevékenységek lényegében a következő területekből állnak össze: élelmiszer-előállítás, vízipari projectmenedzsment, felsőoktatás, víztisztító eszközök gyártása, luxustermékek kereskedelme, orvosi műszergyártás, a szennyvíztisztító technológia fejlesztése, alkoholtartalmú termékek előállítása és kereskedelme, energetikai fejlesztés, gépipari berendezések előállítása, járműtechnológia, FMCG-termékek[1] kereskedelme, építőipari termékek gyártása.

Az adott cégre vonatkozó kínai–magyar üzleti tevékenység hátterét a következő jogi keretek biztosíthatják: bilaterális egyezségek (szerződéses kapcsolat), saját képviselet Kínában, magyar–kínai vegyesvállalat, önálló tulajdonú cég Kínában. Azonban a tipikus magyar KKV választása nem a kínai cégalapítás, hanem a megbízható és állandó kínai partnercégekkel való együttműködés. Ezt a választást a kínai piacon eltöltött relatíve rövid idő indokolja (4-5 év), mert még csak kevés hazai vállalkozó rendelkezik elegendő tapasztalattal és visszajelzéssel ahhoz, hogy megérje belevágni vegyesvállalat vagy önálló képviselet, cég kinti megalapításába. Várható a jövőben – párhuzamosan a kínai piac liberalizációs folyamatával –, hogy a hazai vállalkozók a megtérülő befektetések, piacépítés után továbblépnek, és ezzel megváltozhat az elkötelezettség növekedésére is utaló jogi keret.

Az üzleti tevékenység eredményeképpen Kínában megjelenő produktum értékesítéséhez jelenleg leginkább alkalmazott disztribúciós „módszer”, a termékkörönként egy-két állandó kínai céggel való szoros együttműködés, amely cégek méretei többé-kevésbé hasonlóak (szervezeti létszám), és az adott hazai vállalkozással összehasonlítható finanszírozási kerettel működnek. Gyártó tevékenység esetén van példa teljesen önállóan tulajdonolt cég létrehozására Kínában, de jellemzőbb a vegyesvállalati forma, ahol a magyar fél tipikusan a technológiát, a gyártási eljárást adja a „közösbe” a kínai fél pedig tőkét, területet, piaci összeköttetéseket.

Azokban az esetekben, ahol szolgáltatást nyújt a hazai fél, a tevékenység több (5-10) kínai partnerrel – rendszerint a megrendelővel – működik. A gyártótevékenység viszont minden esetben alapvetően egyetlen kínai céggel való folyamatos együttműködésre alapozott. Egyes cégek az idő előrehaladtával kipróbálnak más partnereket is, de ritkán történik váltás. A hazai KKV-k által kiépített kínai üzleti kapcsolatrendszer a legtöbb esetben tehát igen stabil, azaz állandó kínai partnerrel dolgoznak együtt a hazai KKV-k. Akik pedig több partnert is „elfogyasztottak” már, a stabilizálódásra hajtanak. Emellett – a kisvállalkozásoknál, akik nem gyártó tevékenységet végeznek Kínában – bevett módszer egy kvázi képviselet működtetése a célterületen, ami annyit jelent, hogy egy Kínában dolgozó kínai állampolgár[2] jár el a magyar megbízó nevében a kisebb fajsúlyú ügyekben. Ez a „kvázi képviselet” azonban rendszerint nem kizárólagos ügyintézője a vállalatnak, hanem több hasonló – nem feltétlenül magyar relációjú – megbízást végez. A közepes méretű hazai vállalatok több esetben saját képviseleti irodát tudnak fenntartani, ahol a munkatársak nagy része – egyes esetekben pedig az egész stáb – kínai állampolgár.

Látszólag nagyon egyértelmű a megkérdezett vezetők véleménye arról, hogy a hazai (EU-s) piacon versenytársnak számító más hazai cégek a külpiacon – Kína mérete miatt – már nem számítanak vetélytársnak. Ezt azonban a gyakorlat nem minden esetben igazolja. A kutatási eredmények alapján azt mondhatjuk, hogy minél kisebb az adott cég, annál hajlamosabb együttműködni hasonló, vagy akár teljesen azonos termékpalettával rendelkező céggel. A cégméret növekedésével párhuzamosan ez a fajta együttműködési hajlam viszont felszívódik, amit csak egy-egy esetben indokol az, hogy a további fejlődéshez már a magyar nagyságrendeket meghaladó, komolyabb volumenű – rendszerint nyugati – partnerrel van értelme együttműködni. Lássunk erre egy példát: „… oda értünk, hogy Ázsia, Kína (…), hogy modellt váltunk. Ahhoz hogy ezzel a kis céggel pályára álljunk, kevés volt a tőke, más minden rendben volt. Elkezdtünk néhány éve keresgélni egy befektetőt, és végül is olyan másfél év nézegetés, próbálgatás, tárgyalás után nemrégiben két nyugati kockázati tőke társasággal kötöttünk megállapodást.” A regionális együttműködések (például más visegrádi országok cégeivel) fehér hollónak számítanak a vizsgálati látókörbe került, Kínában próbálkozó hazai cégek esetében. Együttműködési hajlandóságban további eltérést azonosítottunk, amennyiben a cégeket szolgáltatókra és termelőkre osztva csoportosítottuk. Egyrészről az látható, hogy a szolgáltató cégek versenyeznek a termelő cégekkel való megállapodásokért, és ezért egymással kevéssé működnek együtt, illetve a szolgáltatásokat kínáló cégek lehetőségeik a termelők kapacitásai által korlátozottak. Másrészről pedig a gyártótevékenységet végző cégek kimondottan hajlamosabbak az együttműködésre hasonló orientációjú cégekkel.

A kínai célterületen való fizikális jelenlét nem minden esetben indokolt a KKV-k számára. A tapasztalatok szerint az első lépések megtétele jóval költséghatékonyabb a gyártó tevékenység előkészítése esetében, ha a transzmitter cégek szolgáltatásait veszi igénybe egy kevés kínai tapasztalattal rendelkező vállalat. Saját gyártású termék forgalmazási szándéka esetében viszont az látható, hogy érdemes a kezdeti lépéseket egy külkereskedelemre szakosodott cégen keresztül megtenni. Persze mindkét javaslat megtámadható egy-egy különutas sikertörténetre való hivatkozással. Azonban főszabályként a fenti lépések betartásával elkerülhetők a nem sikeres próbálkozások, amellyel nemcsak értékes idő veszik el, hanem rengeteg teljesen feleslegesen elköltött pénz is. A tanácsadói funkciót ellátó cégek ugyanis a kínai piacok ismeretében gyorsan le tudják beszélni a próbálkozót egy-egy „hamvában holt” ötlettel való kísérletezésről. Így a megbízásra elköltött pénz nagyságrendekkel kevesebb lesz, mintha saját kárán jut ugyanerre a következtetésre a KKV. A magyar munkatársak állandó kínai jelenléte viszont „nem úszható meg” vegyesvállalat esetében, mivel a kölcsönös bizalom kizárólag a folyamatos együtt dolgozással tartható fenn. „Úgy érzékeltük, hogy innen már minden sínen van. (…) A kínai partner „magára hagyása” csak keserű tapasztalatokat termelt a bevételek helyett.” – hallhattuk egy saját tapasztalatot szerzett vállalkozótól.

A kapcsolattartás jellemző eszköze a személyes beszélgetés. Ezt lehet több lépcsőssé is tenni, attól függően, hogy van-e a kapcsolatrendszerben közvetítő fél. Egy éven belüli három-négy oda-vissza látogatással jól megalapozott, kötetlen beszélgetésekkel jócskán tarkított üzleti kapcsolat esetén lehet elkezdeni „számítani” a másik félre. Egyes cégek esküsznek a kínai munkaerő közvetlen alkalmazásában a hazai cégnél, mások viszont zsákutcának tartják, ha közvetítő munkatárs segítségével tartják a kínai partnerrel a kapcsolatot. Ebben az esetben nehéz eldönteni, melyik a jobb megoldás. A közvetlen, nagyvonalú bánásmód meghozza gyümölcsét, de a tapasztalatok szerint lépésről lépésre érdemes haladnia a hazai félnek is, mivel bizonyos ágazatokban a Távol-Keleten is szép számmal akadnak „egyszeri vállalkozók” vagy szélhámosok.

A magyar KKV-k kínai üzleti koncepciói az idő előrehaladtával csak kismértékben módosultak, ami az indulástól eltelt viszonylag rövid időnek tudható be. Megdőlni látszik azonban a „Kínába Hongkongon keresztül vezet az út” elmélet.[3] A vizsgálat során több olyan cégre találtunk, amelyek ebben a speciális adminisztrációs övezetben kerestek és találtak partnert azzal a reménnyel, hogy az ő kapcsolati hálójukon keresztül jutnak be a szárazföldi Kínába. Bár a hongkongi piacon sikeres üzleti kapcsolat alakult ki, eredeti reményük azonban nem igazolódott be. A mainland China területére nem tudták bevinni a partnerek ezeket a cégeket. „Kína vezetői próbálnak törekedni arra, hogy azt a gazdasági vezető szerepet, amit Tajvan és Hongkong töltött be az elmúlt évtizedekben – a közvetítő szerepet, a befelé és kifelé történő árumozgatást – valamilyen módon tompítsa, máshova irányítsa.” A KKV-k üzleti koncepcióalkotásának felvetésekor a vizsgált esetek felében előkerült az állami gazdaságirányítás nem jól kommunikált stratégiája, ami támpontot adhatna a cégek konkrét célpiaci orientációjához. „Tisztább és átláthatóbb célokat, és egy-egy piacra koncentrálást, stratégiai időtávban való gondolkodást! (…) Esetleg lekövetve a kínai kereskedők egész Távol-Keletet behálózó jelenlétét… Malajzia, Tájföld, Indonézia.”

A jelen helyzetben kevesen értékelték sikertelennek a saját vállalkozásuk által elért kínai piaci eredményeket. Talán az egzotikus piaci területekre nyitott vállalkozók hozzáállásának tudható be, talán csak kezdi kinőni a magyar vállalkozói szféra a panaszkodásra való hajlandóságot, de az interjúk során nem volt érzékelhető harmadik fél hibáztatása egy-egy cégen belüli sikertelen project felelevenítése esetén. Az egészséges önkritika dominált.

A vizsgálat során többször visszatértünk a cég tevékenységének magyar eredetére, illetve arra, hogy a célpiacon mennyire releváns, mennyire számít, hogy a termék magyarként aposztrofálható. Kiderült, a K+F-intenzív termékekkel foglalkozó cégek esetében a magyarjelleg marginális, az agáripari termékek esetében viszont lényeges jelentőségű a származási ország megjelenítése Kínában. Ez azt jelenti, hogy az országgal kapcsolatos promóciós tevékenységnek – a nyugati piacoktól különbözően – Kína (és a Távol-Kelet más országai) esetében nagy a jelentőségük. Kérdés, hogy ezt a feladatot hogyan lehet központilag megszervezni. Különösen igaz ez azokon a belsőbb területeken, ahol az egyes termékmárkáknak még nincs akkora jelentőségük, viszont a származási helynek annál inkább. Kiderült, hogy azon magyar termékek számára jelenthet új – érintetlen hírnevű – piacot Kína, mely árufélék a rendszerváltás előtt silány minőségben kerültek az akkori nyugati vagy kelet-európai külpiacokra. Ezen termékek rossz hírnevének feledtetésével Kínában nem kell vesződni, mivel ott a legtöbbjük teljesen ismeretlen. Ám vigyázni kell, mert ez semmiképpen sem jelenti azt, hogy még sokszor megtalálható silány minőségű termékekre lenne vevő az óriás ország piaca! Kína megköveteli a jó minőséget! Az olcsóság kritériumát pedig a hatalmas volumenigény ellensúlyozhatja.

A kutatás igyekezett monitorozni a Kínával foglalkozó üzletemberek véleményét a hazai, kínai-relációban kialakított intézményrendszerről (kormányzati, közigazgatási, érdekvédelmi, kutatói, oktatási). Rákérdeztünk a magyar–kínai gazdasági folyamatok menedzselésével megbízottak munkájáról alkotott véleményekre, a lezajlott és folyamatban lévő kiállításokkal kapcsolatos meglátásokra, szervezetek működési mechanizmusára, a szakemberigényre. A kapott információk igen összetett állapotra utaltak, és a jelen kutatás keretein túlmutató eseménynek teremtettek alkalmat.[4] Összefoglalva a megfigyelt vállalatok meglátásait, a 2000 után kialakított hazai intézményrendszer megfelelő súlypontokkal, kellően szofisztikált működési hatáskörökkel rendelkezik. Nem egy esetben sikerült megvalósítani, hogy a különböző tisztséget betöltő hivatalnokok pozíciói ne essenek áldozatul egy-egy hirtelen ötlettől vezérelt változtatásnak.[5] Tehát a formális keretek kedvezőek a magyar–kínai relációban működő reálszféra (KKV) számára. Fény derült egyúttal a hiányosságokra is: átfogó egyeztető fórumok hiánya, az egyes intézmények gyenge önreklámja, a módszeresen szervezett folyamatos párbeszédek töredezettsége. Egy idézet a sok hasonló közül: „… el kellene felejteni azokat a fórumokat, ahol kiáll az előadó, kivetít tíz diát, magyarázza a statisztikákat, és végez is. Ilyenkor inkább beszélgessünk a problémáinkról! Ne előadást tartsunk, hanem kérdéseket, válaszokat egymás után. Ma Magyarországon szét vannak szakadva az egyes területek. Már vidéken sincs idő beszélgetésre, nemhogy a fővárosban. Elrohanunk egymás mellett, közben pedig jönnek a fiatalok vagy az új cégek és a megszerzett tapasztalatokról nem hallanak semmit.” Egy fővárosi cégvezető: „Nagyon hiányzik egy állandó fórum, ami a már megszerzett információkat egybegyűjti. Egy kvázi egykapus megoldás. Én (már – a szerk.) ismerem azokat, akik rendelkeznek az információval, de mondjuk egy Kínával csak most ismerkedő vállalkozó keservesen megizzad már addig is, amíg összegyűjt annyi információt, ami alapján dönteni tud az indulásról. Persze természetesnek tartom, hogy nagyon sok esetben a vállalkozónak kell kitaposnia az ösvényt, de pocsékolás a már rendelkezésre álló információkat mindenkinek külön-külön beszereznie. (…) Magyarországon ráadásul nem divat az információszerzéssel eltöltött idő számszerűsítése.” Gondot okoz az alapvető üzleti információkkal rendelkező egységekre való rátalálás (statisztikák, protokoll megállapodások, bilaterális egyezmények, korábbi üzleti tapasztalatok). A KKV-k legmarkánsabban azonban az átfogó, minden hazai szereplő számára hozzáférhető, részletesen kidolgozott Kína-koncepció hiányát (illetve vélt hiányát) tapasztalják. Ez a jelenség még akkor is üzenet értékű, ha egyébként létezik kidolgozott Kína-stratégia, mivel látható, hogy az elhatározást tartalommal megtöltő reálszféra szintjére nem kielégítő módon van eljuttatva.

A fenti kritikákkal látszólag ellentmondásban vannak viszont azok a válaszok, melyeket az „Elégedett-e a magyar gazdaságdiplomácia szerepvállalásával, tevékenységével magyar–kínai viszonylatban?” kérdésre kaptunk. Például: „Amikor idejön egy kínai polgármester üzemlátogatásra, akkor szívesen találkozik kollégájával, az adott falu, város polgármesterével. Erre nálunk is volt példa, igaz, csak mert baráti szálak segítették a magyar politikus megjelenését.” Az ellentmondást feloldja, hogy a legtöbb esetben teljesen informális (baráti jellegű) viszonyok kialakulásának köszönhető számos üzletmenet pozitív kimenetele, ahol az állami tisztviselők és a reálszféra egyes szereplőinek – egyébként támogatandó – együttműködése hozta meg az eredményt. Kérdés, hogy ezen folyamatok hogyan terelhetőek formális mederbe? Mindezt úgy, hogy szervezett rendszert képezve minden vállalkozás számára egyértelmű legyen, hogy milyen esetekben, melyik kormányzati, vagy nem kormányzati szervezethez kell fordulnia.

A kutatás során kísérletet tettünk arra, hogy az üzletembereket képzeletben gazdaságpolitikusi szerepkörbe ültessük néhány percre. A javaslatok az alábbiakban összegezhetőek.

*      Kormányközi speciális együttműködés megvalósítása módszeres, rendszeres szakembercseréről.

*      Különböző gyártmányú, de magyar referenciaberendezések elhelyezése kínai oktatási intézményekben.

*      A kínai kormányzati stratégiai tervek tanulmányozása annak érdekében, hogy tájékoztatni lehessen a hazai vállalatokat a közelgő kínai fókuszpontokról (fejlesztési irány, megoldandó problémák), melyet beépíthetnek saját terveikbe, fejlesztési elképzeléseikbe.

*      Tudatosítani a magyar vállalkozásokban, hogy a jövőben nem lehet kizárólag az uniós piacokra fókuszálni, mert a magyar export jelentős része a német területek felé irányul, és ha például Németország bajba kerülne, az a hazai exportőrök végét jelentené, mert nem jellemző a célpiacok kontinenseken átívelő diverzifikációja.

*      Finanszírozási lehetőségek feltérképezése, nem megtorpanva „a nincs rá keret” pontnál, mert érdemes utánajárni, hogy miként lehetne mégis büdzsét szerezni a jó ötletekhez.

*      Állami szinten megszervezni a kínai jogi képviseletet a kirendeltségeknél, nem napi, operatív szinten, hanem protokolláris szinten (jogtanácsos).

Továbbá kiemelhető még, hogy a javaslatok között találhatóak olyan témakörök, amelyekre jelenleg is van állami törekvés. A cégek számára viszont nem derült fény az adott funkció gyakorlati hasznosíthatóságára, az ebből levonható következtetésre.

Két alapmotívum körvonalazódott az állami intézmények és általában a kormányzati oldal fő feladatával kapcsolatban. Ezt egy közepes vállalat egyik vezetője mondta ki: „Olyan közeget kell teremteni Magyarországon, hogy a KKV-k ne menjenek még azelőtt tönkre mielőtt kiderülhetne, hogy a nemzetközi piacokon egyáltalán vevők-e a termékeikre vagy sem. A másik pedig, hogy – hasonlóan akár a kínai vagy a francia, német kormányokhoz – a kormányzati küldöttségek néhány perc alatt elmondják a politikai üzenetet, majd előveszik a listát, és elkezdik sorolni, hogy mire van szüksége az országuknak, illetve ők mit szeretnének kínálni. Magyarországon túlzottan szemérmesek vagyunk, s mindenki egyből korrupciót szimatolna ilyen esetekben.”

Amennyiben elfogadjuk irányvonalnak azt, hogy Magyarország törekszik Kína bizonyos régióinak piacain komoly szerep betöltésére, akkor a megkérdezett KKV-k igényei a következőek:

*      A Kínai Népköztársaság területén belüli regionális fókuszok kiválasztása.

*      Iparági fókuszok meghatározása, mindezek mögé hatásos kormányzati lendület biztosítása.

*      „Kommunikáció” helyett beszélgetések szervezése.

*      Pontos térkép a hazai bürokrácia Kínával összefüggésbe hozható egységeiről, hatásköreiről.

*      Belpolitikai változásoktól függetlenített Kínával kapcsolatos külpiaci gazdaságpolitika (ami persze minden földrajzi reláció esetén célszerű).

A 2007-ben kezdődött globális válság hatását (piacszűkülés, az üzleti terv változtatási kényszere) a tanulmány kéziratának lezárásakor (2009. június) kisebb mértékben érzékelték kínai üzletmenetük során a hazai KKV-k. Egyes szállítmányok, megállapodások elmaradását nem a krízis indokolta. Mivel a megfigyelt relációban a tevékenységi körök versenyképes formában valósultak meg a cégek mindegyikénél, ezért tipikusan nem ezeket a piaci szereplőket rántotta magával a világméretű pénzügyi és gazdasági krach.

2.1.3. Elképzelések a jövőről

A KKV-k jövőbeli kínai üzleti terveiről természetesen nehezebb volt képet alkotni. Ezen vállalkozások esetében a vállalati stratégia kialakítása nem minden esetben különül el az operatív feladatok egymás utáni megtervezésétől, végrehajtásától. Diplomatikusan fogalmazva, a KKV-k kínai üzletmenete rugalmas és gyorsan alkalmazkodik a célpiaci változásokhoz. A gyakorlatban a relációban működő KKV-knak csak egy egészen kis hányada jut el a hosszú távú üzleti tervezés fázisáig, mert a vezetői funkciók ritkán oszlanak meg több ember között, kevés a rendelkezésükre álló igazodási pont, a kiszámítható esemény. Az előbbi állapoton a KKV-cégek evolutív fejlődése változtathat, az utóbbiakon pedig a részletes hazai Kína – valamint Ázsia – gazdaságstratégia módosíthat, mely a gazdasági szabályozás kiszámíthatóságát is nagyban növelné, azaz a bizonytalansági faktort csökkentené a KKV-k esetében.[6]

A jövőbeli terjeszkedési, fejlesztési terveket illetően – magyarázható okokból kifolyólag – falakba ütköztünk. Mindössze egy kisebb agráripari vállalattól tudtuk meg azt, hogy 2009 után évi százmillió forintos forgalommal lesz elégedett a magyar–kínai részpiacával kapcsolatban. Egy számmal természetesen nem jellemezhetjük a teljes KKV-szektor kínai terveit. Mi motiválhatja a vizsgált cégeket? „Úgy látom, hogy Magyarország a jövőben alapanyag-termelő és félkész termékeket gyártó országgá válik, beszállítói a nyugati „gyarmatosítóknak”. Alternatívát jelentenek az ázsiai piacok.” Egy cégtulajdonos úgy fogalmazott, hogy „… itthon folyamatosan bezárulnak a kisvállalkozások előtt a kapuk, csak a multik beszállítóiként van esély, azon kívül nincs, erre megoldás Kína.” A hazai cégek érdeklődésének feléledése, a kezdeti tapasztalatok megvannak, hogyan tovább? A Kínában három-négy éve üzletelő cégek számára még nem eldöntött a terjeszkedés folytatása. Az első öt év forgalmi adatainak trendje után fognak dönteni. Az interjúk vagy a kötetlen beszélgetések során fókuszba került cégek legnagyobb része azonban kikerülte a terveket firtató kérdéseket.

A kutatás meglepő eredménye lett, hogy a hazai KKV-k más hangsúllyal kezelik a magyar–kínai gazdasági folyamatok jelentőségét, mint feltételeztük, mert Kína mellett más ázsiai célországok is hangsúllyal vannak napirenden. Először is a megkérdezett vállalkozások között nem találni olyat, amelyik – legalább – nem gondolkozna alternatív ázsiai célországokon. Másodszor, a cégek javarésze a kínai piaccal kapcsolatos várakozások részleges (esetleg teljes) beteljesülését követően szinte azonnal nyitottak Vietnam, illetve még egy ázsiai ország felé (Indonézia, Dél-Korea, újabban pedig Japán). „Magyarország sokkal többre menne Vietnammal vagy a mellette lévő Kambodzsával, Tájfölddel. Kínába sokkal hamarabb léptek be a nyugati cégek, de az Indokínai-félszigeten kisebb a lemaradásunk.” Harmadszorra, a más országok felé is mozduló cégek érezhetően jobban boldogulnak, és nagyobb terveket szőnek a délkelet-ázsiai országokkal kapcsolatban, és bizonytalanok azt illetően, hogy Kínában milyen célokat fognak kitűzni a jövőben. „Vietnam az, ami a következő tíz évben fog nagyot fejlődni. Már most egyértelműek a trendek. A turizmus beindulása érdekes lehet ott, hatalmas szállodák épülnek. Most kell ott megjelenni! Kezdetlegesek a viszonyok. Magyarország nem lesz soha az ipar és a bankszektor fellegvára, viszont van egy agrárszektorunk, ebből kellene valamit kihozni.” Ezzel az állásponttal párhuzamosan visszatérő önkritikai megjegyzés volt, hogy az önbizalom, tehát a kínai piac felé való nyitás iránti bizalom jóval nagyobb lehetett volna az üzleti folyamatok beindulásának pillanatában. Ezt az „önbizalomhiányos” hozzáállást szeretnék elkerülni a KKV-k a délkelet-ázsiai relációk tekintetében. Egy megkérdezett magyar üzletember felelevenített egy idevágó kínai véleményt a tipikus magyar vállalkozóról, illetve a magyar gazdaság egészének viselkedéséről. Az idézete így hangzik: „Furcsa dolog működik a magyaroknál, (…) Sok szempontból önérzet és önbizalomhiányos embereknek ismertem meg őket. Némely esetben felkészületlenek, szakmailag nem megalapozott döntéseik vannak, amivel az 500 milliós (EU – a szerk.) piacnak egy nagyon jól támadható gyenge pontját jelentik. Ugyanakkor igaz a magyar üzletemberre „a forgóajtón mögöttünk lépett be, de előttünk jön ki” jelenség. Itt nem az ügyeskedésre, hanem a kreativitásra gondolok.”

A KKV-vezetők, a kínai tevékenységük melléktermékeként, saját szakterületüktől eltérő üzleti lehetőségekre is rálátnak, mely többletinformációt jelent a magyar gazdaság egészének. Ez alapján számos részben kihasznált lehetőség adódik Kína-szerte. Ezekről[7] számoltak be az üzletemberek:

*      részvétel infrastrukturális fejlesztésekben,

*      megújuló energiával kapcsolatos fejlesztések,

*      borkereskedelem (export), borászati beruházások (üzem, raktár),

*      porcelángyártás (technológia),

*      logisztikai fejlesztések (kínai–magyar vonalon),

*      vízgazdálkodás (létesítmény vagy technológia),

*      élelmiszer-ipari technológiák (hűtés), tartósított élelmiszerek (pl. paprika, leveskocka, konzerv stb.),

*      valamint természetgyógyászati termékek (import).

A jövőbeli együttműködést közép-kelet európai vállalatokkal (kiegészítő iparág, versenytárs, semleges iparág) a vizsgált KKV-k csak kisebb része tartja teljesen elképzelhetetlennek, amit ők azzal indokolnak, hogy egy ilyen esetben elveszne a magyar jelleg, ami – véleményük szerint – bizonyos többletet ad az egyes termékekhez. A vállalkozások egy másik része jelenleg is folytat nemzetközi kooperációt a minél hatékonyabb piacszerzés érdekében. A határokon átívelő akciókra való hajlandóságot jól érzékelteti az egyik ügyvezető meglátása: „…mi még egy horvátot is lekezelünk, vagy egy szerbet. Nem kell nagyon messzire menni. „Nekünk” az első, aki nem „méltatlan” az az osztrák. Már a cseheket is furcsa szemlélettel nézi az átlag hazai vállalkozó. Csak a Nyugat-Európa, csak az USA, ami a cél. Úgy gondolom, hogy ezt a szemléletmódot már nagyon régóta el kellett volna felejteni…”

Egyértelmű a helyzet nyelvi, kommunikációs téren. A megkérdezett, valamint a vizsgálati körbe került vállalkozók közül a transzmitter cégek egy-egy dolgozójától eltekintve mindenki az angol nyelvet használja – több-kevesebb sikerrel – a kínai partnerrel való napi kommunikáció terén. Mivel azonban az egymás teljesebb megértésére is szükség van, ezért a kínai–magyar[8] tolmács rendszeres vendég a személyes találkozókon. A cégvezetők, menedzserek közül csak a harmincas éveikben járók fogtak bele a kínai nyelvtanulásba, egyes esetekben nem is eredménytelenül, bár egyelőre csak „konyhanyelv” szinten képesek használni a szerzett tudást. A nyelvi korlát felszámolására a korábban már említett módszereket alkalmazzák a cégvezetők (kínai alkalmazott, alkalmi tolmács, transzmitter cégek szolgáltatásai), a szignifikáns változást a második – fiatalabb – generációs üzletemberek jelenthetik majd nyelvi téren. Emellett nagy potenciál van a gazdasági és a műszaki felsőoktatásból frissen kikerülő kínai nyelvismerettel rendelkezőkben.

2.2. Kulcsszavak, rendszeresen visszatérő állítások,                             kritikus pontok

Három, egymástól nem is annyira elkülönülő markáns témát azonosítottunk a kutatás során. A kutatás fő kérdésére válaszolva, a magyar gazdaság kínai és délkelet-ázsiai külpiaci szerepléséhez ezek mentén lehet további eszközöket biztosítani.

Kína megkerülhetetlen gazdasági és politikai tényező. Nem kérdés, hogy Magyarország továbbra is kitüntetett figyelemben részesíti az országot. A kis- és középvállalati vezetők, illetve vállalataik Kína mellett jelentős számú más délkelet-ázsiai országban is megjelentek. Több esetben nagyobb üzleti sikerekkel, mint az óriási piaci mérettel rendelkező Kínában. A már említett délkelet-ázsiai országok „felfedezési” sorrendjét nehéz rekonstruálni. Mindössze annyi biztos, hogy a KKV-k kínai piacra történő belépése után következett: Indonézia, Malajzia, Tájföld. Néhány évvel később került a hazai cégek látókörébe Vietnam. Napjainkban pedig a fejlett Japán és az egyelőre még elmaradott Kambodzsa kezdi érdekelni a cégeket.

A magyarországi Kína-stratégia-kutatások harmadik évére tisztán látható, hogy a megkezdett folyamat szép lassan beváltja a kezdeti reményeket. A hazai KKV-k igénye egy pontos, jól megfogalmazott és megfelelően terített Ázsia-, illetve Kína-stratégiára messzemenőkig igazolja az ezirányú állami törekvést. Folytatása elvárt a mindenkori magyar kormányzattól. Ugyanakkor az is látszik, hogy a kutatásokat, illetve az évek során összegyűlt vállalati, kormányzati tapasztalatokat követően érdemes továbbcsiszolni a további gyakorlati lépéseket, mind a stratégiai (hosszú táv), mind a taktikai (középtáv), mind az operatív (megvalósítás, napi rutin) lépések esetében.

Egyértelműen artikulált a KKV igénye a rendszeres és állandó, szakmai fórumokra. Ez egyfelől tapasztalataik megosztását könnyítené meg, másfelől a szférák (kormányzati, nem kormányzati, verseny stb.) közötti beszélgetések, egyeztetések színhelye lehetne. Az állandó platform ezenkívül a tapasztalatokkal nem rendelkező, de a Kína felé nyitni akaró cégek számára jelenthetne gyorsabb belépési lehetőséget, vagy éppenséggel a belépéstől való elállást.

A tanulmányozott KKV-szektoron belüli társaságoknak egyetlen egységes kritikai észrevételét lehet rögzíteni a hazai, Kína-orientált szervezetekkel, intézményrendszerrel kapcsolatban. A funkcionáló intézmények vitalitása erősen függ az azokban éppen kulcspozíciót betöltő agilis, karizmatikus személyektől, ami alapvetően nem baj. Azonban a karizmatikus munkatársak hiánya nem indokolhatja a szervezet funkcionális impotenciáját. Lefordítva: az állami szervezeteken belül erősebb menedzserszemléletet igényel a hazai vállalati kör. (Fontos ismét hangsúlyoznunk, hogy a kutatás kizárólag a magyar–kínai viszonylat tapasztalataira kívánt fényt deríteni! Ettől függetlenül azonban általános külpiac-szervezési problémákba is belebotlottunk, melyek nem kizárólag ezt a relációt jellemzik.)

3) Következtetések, javaslatok

A magyar kis- és középvállalatok kínai külpiaci nehézségeinek, igényeinek figyelembevételével alkalom nyílik jól pozícionált támogatási és eszközrendszerrel további eredményes, hatékonyan működő magyar–kínai gazdasági környezetet teremteni. A tanulmány fő kérdését[9] megválaszolva, a kutatási eredményeknek megfelelően, csokorba szedve, az alábbi következtetésekre jutottunk. A kutatási találatok alapján alkotott eszközrendszer:

1)   szektorok közötti párbeszéd megindítása, folytatása,

2)   téma- (Kína és Ázsia) orientált összefogás (KKV-szektor, kormányzati és nem kormányzati szektor, oktatási szféra, kutatócsoportok, érdekvédelmi csoportosulások),

3)   több szintű stratégiaalkotás (országos és ágazati szinten),

4)   proaktív magyar–kínai kormányzati kapcsolatok, kutatások,

5)   folyamatos visszacsatolás, önkritikus szemléletmód (más ázsiai piacok figyelembevételével).

4) Összegzés

A kis- és középvállalati érdeklődés fokozódásával párhuzamosan a magyar–kínai üzleti tevékenység ösztönzése és fejlesztése érdekében jó néhány kormányzati intézmény, illetve egyeztető fórum létesült a kétezres évek első évtizedében. A kialakított, kialakult intézmények egymásba ágyazása azonban még megoldásra váró feladat, mert pontos és koherens stratégia nélkül törekvéseik nem érvényesülhetnek maradéktalanul. A hazai kínai, ázsiai külgazdasági stratégiát a részletek kidolgozásával érdemes fejleszteni. A kis- és közepes vállalatok kínai tevékenységét ösztönző formális csatornák (bürokratikus infrastruktúra) működnek. Ennek ellenére a kérdések többsége informális csatornákon keresztül oldódik meg, nem hatékony erőforrás felhasználás során (párhuzamos kapacitások, hiányzó funkciók).

A megvizsgált, többé-kevésbé sikeres magyar KKV-k tapasztalatai alapján jutottunk arra, hogy eseti többoldalú egyeztetések és állandóan elérhető fórumok elengedhetetlenek a közös cél (hatékony együttműködés) eléréséhez, amely a kínai üzleti ügymenettel kapcsolatos információk összegzésével, megosztásával kezdődhet. A reálszféra és a kormányzat (nem mellesleg az EU-s adminisztráció) közti együttműködés további erősítése kívánatos a kínai piacon való hazai szerepléshez. Magyarul a vállalkozói profit és az adóbevételek hatékony felhasználásához, ami biztosítja az ország – csak apró lépésekkel elérhető – gazdasági biztonságát, a nemzetközi gazdasági változásokban rejlő lehetőségek helyes felismerését.

 

 

* * * * *



[1] Fast Moving Consumer Goods (gyorsan forgó fogyasztási cikkek).

[2] Ez a képviselő nem egy esetben magyar nyelven is jól beszél köszönhetően korábbi, magyarországi tanulmányainak, esetleg egyéb kiküldetésének, de mára már életvitelszerűen Kínában él, dolgozik.

[3] Mindamellett elvitathatatlanok Hongkong üzleti szempontból nem elhanyagolható vívmányai: áfamentes övezet, a kínainál átláthatóbb törvényi szabályozás, mindezt úgy, hogy az ott alapított külföldi cég területileg már Kínához tartozik, ami nagyban segíti a további üzletkötési folyamatokat. Ezek a körülmények sarkallják a legtöbb magyar alapítású kínai (itt értelemszerűen hongkongi) cég létrehozását.

[4] A KKV-szektor számos megszólítottja felvetette egy többoldalú fórumsorozat beindításának igényét. Az első ilyen jellegű találkozó megszervezésében való részvételt vállalta fel jelen tanulmány készítője (a munkacsoport vezetője), az esemény 2010 első felére lett időzítve.

[5] Az állandó, tartósan ugyanazt a feladatkört betöltő szakemberek szerepeltetése ugyanis megfelel a kínai elvárásoknak. A tárgyalópartnert így nem kell folyamatosan új és új állami képviselővel megismertetni, és a nagy energiák ráfordításával kialakított bizalmat nem kell újfent felépíteni.

[6] Kállay László, Kissné Kovács Eszter, Kőhegyi Kálmán, Maszlag Ludmilla – A kis- és középvállalkozások helyzete 2007 – Éves jelentés, a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztérium kiadványa, 2008, 175 p.

[7] Mondanunk sem kell, hogy más területekről is elhangzottak utalások, illetve egyes területeken maguk a meginterjúvolt cégek akarnak tevékenykedni, ezért ezekről kevés információt kaptunk. Itt mindössze jelezni kívánjuk, hogy a paletta ennél jóval színesebb.

[8] Itt kell megjegyeznünk, hogy a magyar cégek javaslata szerint mindenképpen a magyar anyanyelvű kínai tolmács használatára érdemes törekedni.

[9] A magyar kis- és középvállalatok kínai külpiaci nehézségei, igényei figyelembevételével milyen támogatással, eszközrendszerrel tud további eredményes, hatékonyan működő magyar–kínai gazdasági kapcsolatokat építeni a magyar gazdaság?

A Vietnami Tiszteletbeli Konzulátus hivatalos oldala, az AHEAD Global gondozásában.